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Pour se transformer, l’entreprise doit commencer par revoir ses schémas mentaux

Pour se transformer, l’entreprise doit commencer par revoir ses schémas mentaux

Pour se transformer, l’entreprise doit commencer par revoir ses schémas mentaux

1 juillet 2019Stratégie d'entreprise

Le 13/06/2019 par Béatrice Rousset, Philippe Silberzahn

 

Pourquoi les entreprises ont tant de mal à faire bouger les lignes ? Car faire évoluer les mentalités prend plus de temps que de mettre en place de nouveaux process.

La plupart des programmes de transformation peinent à atteindre leurs objectifs. Les délais ne sont pas respectés, les programmes ne vont pas assez loin. Les grandes organisations dépensent beaucoup d’énergie et d’argent, mais semblent paralysées face aux ruptures de ce monde. La nécessité de se transformer, pourtant, ne fait aucun doute. Le modèle économique né au 19e siècle sur lequel elles ont bâti leur succès, celui de la production de masse, est arrivé à sa fin. Un nouveau modèle émerge dont les contours sont cependant encore difficiles à cerner.

Ce besoin de transformation est profond. Les enquêtes d’engagement des salariés sont catastrophiques. Certains cadres rêvent d’être boulangers, saisis par l’absurdité de leur travail. Ils ne sont plus capables de dire à quoi sert celui-ci, ce à quoi ils contribuent, ni ce qu’ils réalisent vraiment chaque jour. Les grandes organisations peinent à recruter les jeunes diplômés. Un nombre croissant de ceux qui les rejoignent repartent, déçus, après seulement quelques mois. Déçus, par quoi ? Par la nécessité d’entrer dans un moule, par la lenteur des process, par l’incapacité à changer la façon de faire les choses et par la difficulté d’agir, notamment. De quoi rêvent-ils ? D’être entrepreneurs. Pourquoi ? Parce qu’ils ont le sentiment que le lien entre ce qu’ils font, comment ils le font, et surtout pourquoi ils le font, sera plus court et plus visible dans une start-up ou s’ils deviennent auto-entrepreneurs. La grande organisation, que tous rêvaient jadis de rejoindre, n’est plus prestigieuse. Le prestige, c’est maintenant de travailler dans les start-up. Le besoin d’appartenance, si important autrefois comme marqueur social, disparaît et est de plus en plus remplacé par le besoin de sens.

Les dirigeants ressentent également ce malaise. Ils font part de leur désarroi face à un monde qui change de l’intérieur, face à leurs collaborateurs qu’ils comprennent de moins en moins et face à leur propre existence. Il semble que la vie – engagement, passion, créativité – se déroule de plus en plus en dehors des grandes organisations.

Des chemins qui ne mènent nulle part

Ce n’est pourtant pas faute d’essayer. Depuis des décennies, les séminaires et autres actions de formation se multiplient. Vision, coopération, collaboration, innovation, empowerment, intelligence collective, méditation, escape games, design thinking, tout y passe et rien n’y fait, le blues persiste.  Il semble bien, pour reprendre l’expression du poète Rainer Maria Rilke, que nous soyons face à des chemins qui ne mènent nulle part.

La bonne nouvelle, c’est que la plupart des dirigeants admettent tant l’importance de la transformation que ses difficultés à la rendre réelle. Ce qui leur manque, c’est un « code » pour lire l’organisation et agir dessus. Ils ont également compris une chose : la transformation est une « affaire d’humains ». Mais cela n’aide pas beaucoup, parce que l’humain, ils ne savent pas très bien le gérer car fondamentalement, le management reste taylorien et continue de voir l’organisation comme une machine. Un espoir est né ces dernières années avec la promotion de l’entrepreneuriat au sein des organisations existantes. Rien n’est plus logique, en effet, dans une époque qui devient plus entrepreneuriale. Mais si l’entrepreneuriat peut améliorer la capacité d’innovation d’une organisation, l’expérience montre qu’il ne contribue que modestement à sa transformation.

L’inacceptable devenu normalité

Et pourtant, ce « code » de l’organisation existe. Ce sont les modèles mentaux, c’est à dire l’ensemble des croyances partagées qu’a construit une organisation sur le monde qui l’entoure : produits, marchés, clients, concurrents, création de valeur, etc. C’est par ses modèles mentaux qu’une organisation se définit et ce sont donc ses modèles mentaux qu’il faut changer pour la transformer. Toute transformation est ainsi avant tout affaire de modèles mentaux. Les entrepreneurs et les innovateurs l’ont bien compris, car c’est ainsi qu’ils changent le monde : Airbnb a transformé l’hôtellerie en faisant trouver aujourd’hui parfaitement normal à ses utilisateurs d’accueillir un inconnu dans leur salon pour la nuit, alors qu’ils auraient jugé cela inacceptable il y a seulement quelques années. Facebook a transformé les médias en faisant accepter à ses utilisateurs de mettre leur vie sur la place publique. C’est cette capacité de transformation des modèles mentaux des entrepreneurs qu’il faut reprendre dans l’organisation.

La transformation est donc bien une affaire d’humains, parce que c’est une affaire de modèles mentaux individuels et collectifs qu’il faut savoir faire évoluer pour s’adapter au monde. Le modèle mental est le code de l’organisation que cherchent les dirigeants, le point d’entrée pour la transformer, et nous pouvons appliquer cette démarche des entrepreneurs non pas à la transformation d’un marché, à l’extérieur, mais à l’intérieur, au sein de l’organisation.

Le problème et la solution

Dans le domaine de la transformation, le modèle mental est donc à la fois le problème invisible et la solution. Il est le problème parce qu’une organisation qui reste prisonnière de son modèle mental, alors que le monde change, est condamnée au déclin. Dans les années 2000, Microsoft, alors leader des applications bureautiques avec sa suite Office, maintient son modèle très lucratif de vente par licence et cède progressivement du terrain aux applications par abonnement s’appuyant sur le Web. Elle s’enferme dans son modèle « Application = Licence » et perd le contact avec la réalité. Mais le modèle mental est aussi la solution, car si on peut amener l’organisation à l’ajuster, tout le reste suit. En 2014, Microsoft finit par accepter la réalité : elle remercie son P-DG et son successeur impose un changement de modèle. L’entreprise regagnera le terrain perdu en matière de suite bureautique mais elle a laissé passer l’opportunité des réseaux sociaux à Google et surtout à Facebook.

Remise en question de l’ordre établi

En partant des modèles mentaux comme point d’entrée et en mobilisant des modèles mentaux alternatifs, l’organisation et tous ses acteurs retrouvent enfin un chemin qui mène quelque part. Entre la conception du management comme une science administrative, figée dans l’éternel hier, et celle du management obnubilé par l’innovation disruptive, distraite par un demain idéal, les modèles mentaux invitent à concevoir le management comme une pratique de l’ici et maintenant. Concrètement, face à chaque situation, se poser la question des modèles mentaux permet de s’extraire de la manière répétitive que l’on peut avoir de concevoir les choses. Notre expérience nous a permis de développer une approche en trois phases appelée META : partir des modèles mentaux (M) pour les exposer (E) et les rendre visibles. Ensuite, tester (T) ces modèles pour déterminer dans quelle situation ils ne sont les plus pertinents. Enfin, les ajuster (A) pour recoller à la réalité.

Prenons, par exemple, cette entreprise pharmaceutique qui ne comprenait pas pourquoi elle n’arrivait pas à décider et agir plus rapidement face à la concurrence. Lors de la phase d’exposition, il est apparu que la recherche de consensus était un modèle mental puissant, c’est-à-dire qui s’appliquait tout le temps et à toutes les prises de décision. Lié à son histoire et au souci de ne pas mettre la vie des patients en danger, ce modèle mental « consensus = décision de meilleure qualité » était au cœur de son identité. La phase de test a montré que dans certaines situations, le consensus n’est pas nécessaire, voire inefficace, ou qu’il peut s’exprimer autrement. La phase d’ajustement a permis, au travers de petits projets sans risque, d’aboutir à des décisions efficaces et utiles sans que les acteurs se soient contraints d’arriver à un consensus. L’organisation a pu ainsi évoluer en respectant ses modèles et surtout son identité.